الف.
این نوشتار مبتنی بر چند پیش‌فرض است: نخست اینکه مدیران شهری به میانجی صور متنوعی از سازوکارها از جمله تعریف سیاست‌گذاری‌های کلان، وضع قوانین، ابلاغ بخش‌نامه‌ها و دستورالعمل‌ها، تعیین روال‌های اداری، تبلیغات و … پیام‌هایی را – آگاهانه و ناآگاهانه – به شهروندان منتقل می‌کنند. دوم اینکه شهروندان این پیام را در بستری اجتماعی-سیاسی و به طور فعالانه دریافت و تفسیر می‌کنند و بر مبنای آن تصمیم به کنش یا بی‌کنشی می‌گیرند. و در نهایت اینکه مدیران شهری – که هر از گاهی به پیروی از اصطلاح‌شناسی موجود در روانشناسی اجتماعی آنان را رهبر (leaders) می‌نامم – هم توانایی و هم اراده مداخله در فرایندهای مدیریتی شهری را در دوران کرونا دارند.
با پذیرش این سه پیش فرض، در این نوشتار و مبتنی بر جدیدترین پژوهش‌های انجام‌شده در روانشناسان اجتماعی (social psychology) در باب رهبری (leadership) توصیه‌هایی را پیشنهاد می‌کنم که این امکان را به رهبران می‌دهد تا با کمک شهروندان از این بحران عبور کنند.
ب.
اغراق نخواهد بود اگر بگویم که تغییر نگرش (attitude) و رفتار (behavioral) شهروندان در ایام کرونا مهم‌ترین دغدغه‌ی هر رهبری است. حال پرسش این‌جاست که الگوی نظری مناسب برای تصمیم‌سازی های شهری در چنین موقعیتی چیست؟ مشکلی که تاکنون در سطوح مختلف رهبری – البته نه فقط در ایران – وجود داشته این است که شهروندان «مشکلی» تلقی می‌شوند که باید «حل شود» (problematization). چنین تصوری از شهروندان به دوگانه «ما» (us-we) مدیران و «شما» (you) شهروندان دامن می‌زند. این در حالی است که پژوهش‌ها نشان داده‌اند که حس «ما-بودگی» (us-ness) در تغییر رفتار شهروندان و پیروی آن‌ها از دستورالعمل‌های بهداشتی بسیار مؤثر بوده است. برای خواننده این سطور چندان مشکل نیست که تصور کند شهروندانی که از سوی رهبرانشان «مشکل» تلقی می‌شوند نه با آن‌ها همکاری می‌کنند و نه به گفته هایشان اعتماد خواهند کرد. پس گام نخست پرهیز از ملامت شهروندان و دیگری سازی (othering) آن‌ها از رهگذر «مشکل» تلقی کردن آنان است.
البته این حس ما-بودگی از خلأ سر بر نمی‌کند. مدیران شهری باید در پی ایجاد هویت اجتماعی مشترکی (shared social identity) – بخوانید هویت شهری مشترکی – بین شهروندان باشند. تأکید بر «ما»یی که قرار است بر این مشکل فائق آید – مثلاً در تبلیغات شهری – تنها یکی از راهکارهای عملی است که مدیران شهری باید در پی آن باشند. همچنین، این حس ما-بودگی زمانی ایجاد و تقویت خواهد شد که مدیران شهری در تعاملات خود با شهروندان – چه مستقیم و چه غیرمستقیم – سه نکته کلیدی را در سیاست‌گذاری‌هایشان رعایت کنند:
۱) مدیران شهری باید این «ما» را نمایندگی کنند (representativeness)؛
۲) گام‌هایی که در این راه بر می‌دارند برای «ما» باشد؛ و
۳) امکان خلق این حس ما-بودگی را به شهروندان بدهند و آن را تبدیل به تار‌و‌پود زندگی شهری کنند.
در زمانه‌ای که حتی در مورد خود ویروس هر روز اطلاعات جدیدی به دست می‌آید و این عدم آگاهی در شهروندان احساس اضطراب (anxiety) و عدم اطمینان (uncertainty) ایجاد می‌کند، شهروندان به گفته های کسی اعتماد می‌کنند که در سرنوشت، خود را با او مشترک ببینند. اگر مدیران شهری شهروندی عادی تلقی نشوند و شهروندان آن‌ها را به واسطه گفته‌ها و اقداماتشان دیگری تلقی کنند طبیعی است که توصیه‌ها و سیاست‌های «او»یی که ما را نمایندگی نمی‌کند را جدی نخواهند گرفت.
اما در مورد نکته دوم. شهروندان از مدیران شهری انتظار دارند تا برای آنان گام‌هایی مؤثر و معنی‌دار بردارند. این اقدامات باید به گونه‌ای باشند که برای مشکل همه ما باشد نه عده خاصی. این همان هویت مشترکی است که قبلا به آن اشاره کردم. در چنین شرایطی هیچ گروهی از شهروندان به هیچ دلیلی نباید از دایره سیاست‌گذاری‌ها، تبلیغات، قوانین و … کنار گذاشته شوند (برای مثال دین، نژاد، قومیت، طبقه اقتصادی و …). اگر چنین تصور شود که مدیری اقدامش برای «ما» نیست اعتبار (credibility) لازم به عنوان رهبر را از دست خواهد داد. در حالی که این سطور را می‌نوشتم خبری خواندم مبنی بر مشورت رئیس جمهور با ستاد کرونا در مورد حضور یا عدم حضورش در مجلس جهت رأی اعتماد به وزیر صنعت، معدن و تجارت، در حالی که تاکنون تصمیم بر برگزاری کنکور است. با مروری بر واکنش‌های شهروندان درمی‌یابیم که شهروندان این دو رفتار را در تضاد با آن ما-بودگی ای که از آن سخن گفتم می‌بینند. اعتبار رهبران و مدیران شهری که خود را فراتر از اعضای گروهی که رهبری‌شان را به عهده دارند تلقی می‌کنند به جد آسیب می‌بینند و دیگر منبع قابل اتکایی برای اعضای گروه‌شان نخواهند بود.
به تفاوت دو پیامی که یکی را دولت استرالیا به رهبری اسکات موریسون (سمت چپ) و دیگری را دولت نیوزلند به رهبری جاسیندا آردرن (سمت راست) برای شهروندانشان ارسال کرده‌اند دقت کنید.
نکته آخر اینکه ایجاد، حفظ و تقویت هویت اجتماعی مشترک بین مدیران/رهبران و اعضای گروه، فرایندی پویا (dynamic) است. رهبران همواره باید به نیازهای روانشناختی شهروندان خود پاسخ بدهند. شهروندی که رهبر یا مدیر شهری را در کنار خود و از خود می‌بیند تا جایی که در توانش باشد به توصیه‌هایش عمل می‌کند حتی اگر در تنگنا باشد. مهم اینکه مدیر شهری کارآمد همانطور که گفتم اجازه نمی‌دهد گروهی از شهروندانش به دلیل محرومیت یا هر دلیل دیگری از دایره‌ی تصمیم‌سازی های او برکنار بمانند. همین نکته است که به ایجاد هویت مشترک بین رهبر و شهروندان کمک می‌کند و انگیزه پیروی از رهبر گروه را در شهروندان زنده نگه می‌دارد.
این را نیز باید در نظر داشت که شهروندان موجودات منفعلی (passive) نیستند که مدیران شهری هر آن گونه که اراده کنند به کنترل آنان بپردازند. شهروندان در عین اینکه کاملاً متأثر از فضایی هستند که در آن زندگی می‌کنند بر این فضا نیز تأثیر می‌گذارند. مدیران شهری در تعامل با همین هویت‌های پویای شهروندان است که می‌توانند از این بحران با کمترین هزینه اجتماعی عبور کنند.
مطالب این مقاله برگرفته از کتاب زیر است:
Jette, J., Reicer, S. D., Haslam, S. A., Cruwys, T. (2020). Together, apart: The psychology of COVID-19. London, UK: Sage.